品質マネジメント（ひんしつまねじめんと、英:Quality Management、略:QM、または品質経営）は、組織、製品、またはサービスが一貫して意図したとおりに機能することを保証するものである。これには、品質計画、品質保証、品質管理、品質改善という4つの主要な要素が含まれている。顧客は、製品やサービスを選択し購入する際、品質が重要な属性であることを認識している。サプライヤーは、品質が自社の提供物の重要な差別化要因であることを認識し、製品の品質と提供するサービスの品質で競争しようと努力する。したがって、品質管理は製品とサービス品質の両方に焦点を当てている。
歴史 初期の時代には、芸術や工芸品は親方やアーティストによって主導され、彼らが工房を監督し、徒弟を訓練し、製品開発プロセスを管理していた。産業革命、蒸気機関、大量生産の到来に伴い、職人の役割は減少した。この新しいアプローチにより、同じ商品をより短い時間で大量生産することが可能になった。
このアプローチのアメリカ合衆国における最初の提唱者はイーライ・ホイットニーであり、彼はマスケット銃の交換可能な部品の製造を提案し、同一の部品を生産してマスケット銃の組み立てラインを作り出した。次のステップは、産業の効率化を追求した機械エンジニアであるフレデリック・ウィンズロー・テイラーなど、複数の人々によって推進された。彼は能率運動の知的リーダーの一人であり、彼のアプローチの一部は、標準化や改善された慣行の採用など、品質管理のさらなる基礎を築いた。ヘンリー・フォードも、自身の組み立てラインにプロセスと品質管理の慣行を導入する上で重要であった。ドイツでは、カール・ベンツが同様の組み立てと生産の慣行を追求していたが、真の大量生産は第二次世界大戦後にフォルクスワーゲンによって初めて適切に開始された。それ以来、北アメリカの企業は主に、効率を向上させつつコストを下げる生産に焦点を当てていた。
ウォルター・シューハートは、1924年に初めて提案された統計的手法を用いた生産の品質管理方法を作成することにより、品質管理に向けた進化において大きな一歩を踏み出した。これが彼の統計的品質管理に関する継続的な研究の基礎となった。その後、W・エドワーズ・デミングは第二次世界大戦中にアメリカ合衆国で統計的品質管理手法を適用し、弾薬やその他の戦略的に重要な製品の製造において品質を向上させることに成功した。
国家的な観点からの品質のリーダーシップは、過去数十年で変化してきた。第二次世界大戦後、日本は経済再建の一環として品質向上を国家的課題にすることを決定し、シューハート、デミング、ジュランなどの助けを求めた。W・エドワーズ・デミングは、1950年以降日本でシューハートのアイデアを擁護した。彼は品質、生産性、および競争力を確立する経営哲学で最もよく知られている。彼は経営者向けの注目の的となる14のポイントを策定し、これらは彼の多くの洞察を高レベルで抽象化したものである。これら14のポイントには、次のような重要な概念が含まれている。
部門間の障壁を打ち破る。 経営陣は自らの責任を学び、リーダーシップを発揮すべきである。 監督は、人や機械、装置がより良い仕事をするのを助けるためのものであるべきである。 生産とサービスのシステムを常に、そして永遠に改善する。 活発な教育と自己改善のプログラムを導入する。 誰もが会社のために効果的に働けるように、恐怖を追い出す。
当初、日本製品は品質が劣ると認識され、手頃な価格と結び付けられており、この認識は1950年代から1960年代を通じて続いた。しかし、品質向上に向けたその後の努力は最終的に良い結果をもたらし、日本はその後1970年代までに工業製品において高い品質基準を達成した。例えば、日本車は定期的にJ.D.パワーの顧客満足度ランキングで上位を占めている。1980年代には、フォード・モーターが日本のメーカーに遅れをとっていることに気付いた後、デミングに品質イニシアチブの開始を依頼した。日本人によって数多くの非常に成功した品質イニシアチブが発明された（これらのページを参照：田口玄一、QFD、トヨタ生産方式）。多くの手法は技術を提供し、関連する品質文化（すなわち人的要因）を持っている。これらの手法は現在、数十年前に日本の手法を嘲笑していた同じ欧米諸国によって採用されている。
1987年の『ハーバード・ビジネス・レビュー』におけるデイヴィッド・A・ガービンの記事「8つの品質次元での競争」では、「品質で競争する」ことを学んだ企業はほとんどないことが指摘されたが、過去20年間で、競合する製品やサービス間のそのような品質の差別化、つまり「品質ギャップ」は大幅に縮小した。これは、製造業が中国やインドなどの国々に委託（アウトソーシング）されたことや、貿易と競争の国際化による部分もある。これらの国々は、国際基準や顧客の要求を満たすために品質基準を引き上げてきた。ISO 9000シリーズの規格は、おそらく品質管理のための最もよく知られた国際規格である。
品質文化、ナレッジマネジメントの重要性、そして高品質を促進し達成するためのリーダーシップの役割など、いくつかのテーマがより重要になっている。システム思考のような分野は、人、プロセス、製品を品質管理において独立した要因としてではなく、一緒に考慮することを保証する、より全体論的なアプローチを品質に導入している。
政府機関や製品を規制する業界団体は、品質文化がそれらの製品を生産する企業を支援する可能性があることを認識している。60社以上の多国籍企業を対象とした調査では、品質文化が低いと評価された企業の従業員は、品質文化が強いと評価された企業と比較して、従業員5000人あたり年間6700万ドルのコスト増をもたらすことが判明した。
品質管理の影響は製造業以外の用途にも広がり、サービス部門や、販売、マーケティング、カスタマーサービスなどの分野にも及んでいる。銀行部門で収集された統計的証拠は、品質文化と競争優位性との間に強い相関関係があることを示している。
顧客満足度は長く品質管理の基礎であり、依然として重要な優先事項である。しかし、研究の焦点は単一の顧客志向からステークホルダー志向へと拡大している。これはステークホルダー理論の発展に続いている。品質管理のさらなる発展は、品質管理と持続可能な開発との間のシナジーの探求である。
原則 品質管理の国際規格（ISO 9001:2015）は、トップマネジメントが組織をパフォーマンス向上に導くために使用できる7つの管理原則を採用している。
顧客重視 品質管理の主な焦点は、顧客の要件を満たし、顧客の期待を超えるよう努めることである。
根拠 組織が依存している顧客およびその他の利害関係者の信頼を引き付け、維持することによって、持続的な成功が達成される。顧客とのやり取りのあらゆる側面が、顧客にとってより多くの価値を創造する機会を提供する。顧客およびその他の利害関係者の現在および将来のニーズを理解することは、組織の持続的な成功に貢献する。顧客の目が肥えるにつれて、彼らは自らのニーズを満たし、期待を超える企業を求める。結果として、品質管理（QM）は企業のパフォーマンスや顧客およびその他のステークホルダー間の満足度を形作る上で重要な役割を果たす。
リーダーシップ すべてのレベルのリーダーは、目的と方向性の統一を確立し、人々が組織の品質目標の達成に従事する条件を作り出す。
リーダーシップは、品質改善に必要な変更を取り入れ、組織全体で品質に対する意識を奨励しなければならない。
根拠 目的と方向性の統一の創造、および人々の関与により、組織はその戦略、方針、プロセス、およびリソースを調整して目的を達成することができる。
人々の関与 組織全体のすべてのレベルにおける有能で、エンパワーメントされた、関与する人々は、価値を創造し提供する能力を高めるために不可欠である。
根拠 組織を効果的かつ効率的に管理するためには、すべてのレベルのすべての人々を関与させ、個人として尊重することが重要である。承認、エンパワーメント、および能力の向上は、組織の品質目標を達成するための人々の関与を促進する。
プロセスアプローチ 活動が、首尾一貫したシステムとして機能する相互に関連するプロセスとして理解され管理される場合、一貫性のある予測可能な結果がより効果的かつ効率的に達成される。
根拠 品質マネジメントシステムは相互に関連するプロセスから成る。このシステムによって結果がどのように生み出されるかを理解することは、組織がシステムとそのパフォーマンスを最適化することを可能にする。
改善 成功する組織は、継続的に改善に焦点を当てている。
根拠 改善は、組織が現在のパフォーマンスレベルを維持し、内部および外部条件の変化に対応し、新たな機会を創出するために不可欠である。
証拠に基づく意思決定 データと情報の分析および評価に基づく決定は、望ましい結果を生み出す可能性が高い。
根拠 意思決定は複雑なプロセスになる可能性があり、常にいくらかの不確実性を伴う。それは多くの場合、複数の種類およびソースの入力を含み、それらの解釈は主観的になる可能性がある。因果関係および潜在的な意図しない結果を理解することが重要である。事実、証拠、およびデータ分析は、意思決定におけるより大きな客観性と自信をもたらす。
関係管理 持続的な成功のために、組織はサプライヤーや小売業者などの利害関係者との関係を管理する。
根拠 利害関係者は組織と業界のパフォーマンスに影響を与える。組織がパフォーマンスへの影響を最適化するためにすべての利害関係者との関係を管理する場合、持続的な成功が達成される可能性が高くなる。サプライヤーおよびパートナーネットワークとの関係管理は特に重要である。
批判 社会科学者のベッティーナ・ヴァルツェハ（2017）は、プロセス指向、制御可能性、およびゼロ欠陥などの品質管理（QM）の中心的枠組みを現代の神話として説明している。彼女は、ゼロエラープロセスとそれに伴う制御可能性の幻想が、自己言及性という認識論的問題を伴うと主張している。QMにおけるプロセスへの強調はまた、構造とプロセスとの違いの人工性、ひいては恣意性を無視している。とりわけ、管理の複雑さを標準化された（数学的な）手順に還元することはできない。彼女によれば、QMのリスクと否定的な副作用は通常、利益を上回る（brand eins、2010年も参照）。
アプローチ 品質改善には多くの手法がある。これらの手法は、製品やプロセスの改善、さらには人ベースの改善に関わるものである。
1. ISO 9004 — パフォーマンス改善のためのガイドライン。 2. ISO 9001 — 顧客やその他の関連するステークホルダーのニーズを満たす製品やサービスを一貫して提供する能力を証明したい組織のための認証品質マネジメントシステム（QMS）。 3. ISO 15504-4: 2005 — 情報技術 – プロセスアセスメント 第4部：プロセス改善およびプロセス能力決定の利用に関するガイダンス。 4. QFD — 品質機能展開、またの名を品質の家アプローチ。 5. カイゼン — より良くするための変更を意味する日本語；一般的な英語の用語は継続的改善（continuous improvement）である。 6. ゼロディフェクト・プログラム — 日本のNEC株式会社によって作成され、統計的プロセス制御に基づき、シックス・シグマの考案者へのインプットの一つとなった。 7. シックス・シグマ — 6σ、シックス・シグマは、統計的プロセス制御、実験計画法、および故障モード影響解析（FMEA）などの確立された手法を全体的な枠組みに統合する。 8. PDCA — 品質管理を目的とした計画（plan）、実行（do）、評価（check）、改善（act）のサイクル。シックス・シグマのDMAIC手法（定義、測定、分析、改善、管理）は、これの特定の実施と見なすことができる。 9. 品質サークル — 改善のためのグループ（人指向）アプローチ。 10. タグチメソッド — 品質ロバスト性、品質損失関数、およびターゲット仕様を含む統計指向の手法。 11. トヨタ生産方式 — 欧米でリーン生産方式として作り直された。 12. 感性工学 — 製品に対する顧客の感情的フィードバックを捉え、改善を促進することに焦点を当てたアプローチ。 13. TQM — 総合的品質管理は、すべての組織プロセスにおいて品質への意識を埋め込むことを目的とした管理戦略である。日本ではデミング賞とともに最初に推進され、アメリカではマルコム・ボルドリッジ国家品質賞として、ヨーロッパでは欧州品質マネジメント財団の賞として（それぞれ独自のバリエーションを持ちながら）採用および適応された。 14. TRIZ — 「発明的問題解決の理論」を意味する。 15. BPR — ビジネスプロセス・リエンジニアリング、組織内のワークフローとプロセスを最適化することを目的とした管理アプローチ。 16. OQRM — オブジェクト指向の品質とリスク管理、品質とリスク管理のためのモデル。 17. トップダウンとボトムアップ・アプローチ — 変化へのリーダーシップのアプローチ。 18. EVMS — アーンド・バリュー・マネジメントは、コストとパフォーマンスにおいて品質を測定し、プログラム全体やプロジェクトの指標とパフォーマンスを追跡する。
各アプローチの提唱者は、それらを改善し、小・中・大規模の利益のために適用しようと努めてきた。シンプルなものはプロセス・アプローチであり、これはISO 9001:2008品質マネジメントシステム規格の基盤となっている。サレジャは、メカニズムと利点について次のように書いている。「プロセス（習熟度）は言葉の上では限定されるかもしれないが、その適用可能性においてはそうではない。それはあらゆる側面での利益の基準を満たしている。参加者によって増強された能力の観点から；組織はビジネスの成功に向けて新しい方向性を模索し、人々と組織双方の個々のブランドイメージが結果として向上する。これまで小さいと評価されていた能力は、より良く認識され、今やより強力で実りあるものとして称賛される」。より複雑な品質改善ツールは、当初は対象とされていなかった企業タイプに合わせて調整されている。例えば、シックス・シグマは製造業向けに設計されたが、サービス企業にも広がっている。これらのアプローチや手法のそれぞれは成功も失敗も経験している。
成功と失敗を分ける一般的な要因には、改善を導くためのコミットメント、知識、専門知識、望まれる変化/改善の範囲（ビッグバン型の変更は、小さな変更に比べて失敗する傾向がある）、および企業文化への適応などがある。例えば、品質サークルはすべての企業でうまく機能するわけではなく（一部の管理者からは推奨されないことさえある）、TQMに参加している企業のうち国家的な品質賞を受賞しているのは比較的少数である。
ビジネスプロセス・リエンジニアリング（BPR）とシックス・シグマは、企業環境で実施された際に失敗に直面している。研究者は、企業はどの品質改善方法を採用するかを慎重に検討する必要があり、過剰な採用は有効性を低下させる可能性があると指摘している。
品質改善アプローチを選択する際、文化などの人的要因を過小評価してはならない。どのような改善（変化）であれ、実施し、受け入れられ、受け入れられた実践として定着するまでには時間がかかる。改善は、新たな変更を実施する間に一時停止を設け、変更が定着し、次の改善が行われる前にそれが本当の改善として評価されるようにしなければならない（したがって、継続的改善（continuous improvement）ではなく、継続的改善（continual improvement）である）。
文化を変える改善は、変化に対するより大きな抵抗を乗り越えなければならないため、より時間がかかる。大規模な変革を行うよりも、既存の文化的境界内で働きかけ、小さな改善を行うこと（つまりカイゼン）の方が、多くの場合より簡単で効果的である。日本におけるカイゼンの利用は、日本の産業的および経済的強さを生み出した大きな理由であった。
一方で、変革的な変化は、企業が危機に直面し、生き残るために大きな変化を行う必要がある場合に最も効果的に機能する。カイゼンの国である日本において、カルロス・ゴーンは財政的および運用上の危機にあった日産自動車で変革的な変化を導いた。よく組織化された品質改善プログラムは、品質改善方法を選択する際にこれらの要素をすべて考慮に入れている。
品質基準
ISO規格 国際標準化機構（ISO）は、各国の標準化団体を通じて165か国を代表する独立した非政府連合である。ISOは専門家を集めて知識を共有し、自発的かつコンセンサスに基づいた国際的な商業的、工業的、および技術的な基準を開発している。
ISOは1987年に品質マネジメントシステム（QMS）規格を作成した。これらは、ISO 9001:1987、ISO 9002:1987、およびISO 9003:1987から構成されるISO 9000:1987シリーズの規格であり、活動やプロセスのタイプ（設計、生産、またはサービス提供）に基づいて、異なるタイプの産業に適用可能であった。
基準は数年ごとに国際標準化機構によって見直される。1994年のバージョンはISO 9000:1994シリーズと呼ばれ、ISO 9001:1994、9002:1994、および9003:1994のバージョンから構成されていた。
2000年に大規模な改訂が発表され、そのシリーズはISO 9000:2000シリーズと呼ばれた。ISO 9002および9003の規格は、1つの認証可能な規格であるISO 9001:2000に統合された。2003年12月以降、ISO 9002または9003の規格を保持している組織は、新しい規格への移行を完了しなければならなかった。
ISOは2008年10月14日にマイナーリビジョンであるISO 9001:2008をリリースした。これには新しい要件は含まれていない。変更の多くは、文法の整合性を高め、規格を他の言語に翻訳しやすくするためのものであり、規格を使用する175か国の95万人以上の認証済み組織（2007年12月時点）に利用されることを目的としていた。
最新のメジャーリビジョンは2015年9月15日に発表され、ISO 9001:2015となった。このバージョンは、ISO指令1の附属書SLで定義されているハイレベル構造（HLS）を採用し、他の管理システム規格と調和している。
ISO 9004:2009文書は、基本規格（ISO 9001:2000）を超えるパフォーマンス向上のためのガイドラインを提供している。この規格は、プロセス評価のための測定フレームワークと同様の、向上した品質管理のための測定フレームワークを提供している。現在のバージョンはISO 9004:2018である。
ISOによって作成された品質マネジメントシステム規格は、製品やサービス自体ではなく、組織のプロセスと管理体制の認証を目的としている。ISO 9000規格群は製品またはサービスの承認要件を定めていない。その代わり、ISO 9001は製品またはサービスの要件が組織とその顧客の間で合意され、組織がこれらの合意された要件を達成するためにそのビジネスプロセスを管理することを要求している。
ISO 9001は、規格の品質マネジメントシステムの要件が汎用的であり、そのタイプや規模、提供する製品やサービスに関係なく、いかなる組織にも適用可能であることを意図していると述べている。しかし、ISOは特定の業界向けの品質マネジメントシステム要件を規定する個別の規格も発行している。これには、公衆衛生と安全に関連する独自の要素がこれらの品質マネジメントシステムに統合されることを保証するために、通常、国家およびその他の世界的管轄区域によって規制されている商品の生産または処理に関連するものが含まれる。
ISO 13485は、関連する規制要件を満たす能力を実証するために、医療機器の設計および製造に関与する組織向けの品質マネジメントシステム要件を規定している。そのような組織は、医療機器の設計および開発、生産、保管および流通、設置、またはサービス、そして関連する活動（例えば技術サポート）の設計および開発または提供など、ライフサイクルの1つ以上の段階に関与することができる。ISO 13485は、そのような組織に品質マネジメントシステム関連サービスを含む製品を提供するサプライヤーまたは外部関係者によっても使用することができる。ISOは、規制目的のために製薬業界特有の品質マネジメントシステム要件を規定する同様の規格を発行していないため、医薬品の設計および製造に関与する組織では通常、ISO 9001への準拠が利用される。
2005年にISOは、食品業界向けの食品安全マネジメントシステム要件を規定するISO 22000を発行した。この規格は、ISO 9000およびHACCP規格の価値と原則をカバーしている。それは食品業界のための単一の統合された規格を提供し、フードチェーン内のいかなる組織に対する要件も定義している。
技術仕様IATF 16949は、自動車産業向けに特別にISO 9001:2008の要件に加えて要件を定義している。
ISOには品質管理を支援する規格がある。1つのグループはプロセスを説明し（ISO/IEC 12207およびISO/IEC 15288を含む）、もう1つはプロセス評価および改善を説明するISO 15504（現在はISO/IEC 330xxシリーズに置き換えられている）である。
CMMIおよびIDEAL手法 ソフトウェア工学研究所は、それぞれCMMI（能力成熟度モデル統合）およびIDEALと呼ばれる、自らのプロセス評価および改善手法を持っている。
能力成熟度モデル統合（CMMI）は、カーネギーメロン大学によって管理・販売されているプロセス改善のトレーニングおよび評価プログラム・サービスであり、多くの米国防総省および米国政府の契約、特にソフトウェア開発において要求されている。カーネギーメロン大学は、CMMIがプロジェクト、部門、または組織全体にわたるプロセス改善を導くために使用できると主張している。CMMIの手法のもとでは、プロセスはその成熟度レベルに応じて評価され、次のように定義されている：初期、管理された、定義された、定量的に管理された、最適化している。現在サポートされているのはCMMIバージョン1.3である。CMMIはカーネギーメロン大学によって米国特許商標庁に登録されている。
CMMIの3つの構成（コンステレーション）は以下の通りである。
製品およびサービスの開発（CMMI for Development） サービスの確立、管理、および提供（CMMI for Services） 製品およびサービスの調達（CMMI for Acquisition）
CMMIバージョン1.3は2010年11月1日にリリースされた。このリリースは、すべての3つのCMMIモデル（CMMI for Development、CMMI for Services、およびCMMI for Acquisition）を更新し、一貫性を持たせ、高い成熟度の実践を改善したため注目に値する。CMMI製品チームは、モデルに対する1,150以上の変更要求と、評価手法に対する850の変更要求をレビューした。
成熟した技術をソフトウェアコミュニティに移行するという使命の一環として、SEIはCMMI関連の製品および活動を、カーネギーメロン大学の技術商業化企業であるCarnegie Innovationsの100%子会社であるCMMIインスティテュートに移管した。
品質管理ソフトウェア 品質管理ソフトウェアは、組織が高品質の製品の提供を管理するために使用されるテクノロジーのカテゴリーである。ソリューションは機能面で多岐にわたるが、自動化機能を備えているため、通常は内部および外部のリスク、コンプライアンス、プロセスおよび製品の品質を管理するためのコンポーネントを持っている。事前設定された業界固有のソリューションが利用可能であり、一般的にERP、SCM、CRM、およびPLMなどの既存のITアーキテクチャアプリケーションとの統合が必要とされる。
機能
不適合/是正措置・予防措置 コンプライアンス/監査管理 リスクマネジメント 統計的プロセス制御 故障モード影響解析 苦情対応 先行製品品質計画 環境、健康、安全 危害要因分析重要管理点 生産部品承認プロセス
エンタープライズ品質管理ソフトウェア
テクノロジーと品質管理ソフトウェアの交差点は、エンタープライズ品質管理ソフトウェア（EQMS）の出現を促した。EQMSは、バリューチェーン全体からの品質管理データを一元化、標準化し、合理化するクロスファンクショナルなコミュニケーションとコラボレーションのためのプラットフォームである。このソフトウェアは、従来実装されていたスタンドアロンのターゲットソリューションによって作られた機能的なサイロを打ち破る。サプライチェーン活動、設計、生産、流通、およびサービス全体での情報の拡散とアクセス可能性を支援し、製品やプロセスの品質を管理するための全体的な視点を提供する。
脚注
参考文献
Craig M. Becker, Mary A. Glascoff, (2014) "Process measures: a leadership tool for management", The TQM Journal, Vol. 26 Issue: 1, pp. 50–62, Process measures: a leadership tool for management Juran, Joseph M. and Joseph A. De Feo, "Juran's Quality Handbook", 2010,
Process Assessment and Improvement Pyzdek, T, "Quality Engineering Handbook", 2003, Warzecha, B, "The Problem with Quality Management: Process Orientation, controllability, and Zero-defect Processes as Modern Myths (Philosophy in Practice)", 2017, ; e-book International Journal of Productivity and Quality Management, , Inderscience International Journal of Quality & Reliability Management, , エメラルド・グループ・パブリッシング Qualität und Zuverlässigkeit, , Carl Hanser Verlag (Germany)
関連項目 品質監査 販売プロセスエンジニアリング システム思考 - アプリケーション ヘルスケア 進捗管理 テスト管理 ADRIアプローチ ソフトウェア品質 ソフトウェア品質保証 ソフトウェア品質管理
外部リンク