垂直的マーケティングシステム（すいちょくてきマーケティングシステム、英: Vertical Marketing System、略称: VMS）は、経営学およびマーケティング用語の一つで、生産者、卸売業者、小売業者、最終消費者までのマーケティングフローを統合し、全体最適をすることで販売促進する仕組みである。
VMSは、主に企業型、契約型、管理型の3つの基本タイプに分類され、製造小売業（SPA）やフランチャイズ、強力なブランド力を持つメーカー主導の流通網などが具体例として挙げられる。1965年にMcCammonによって定義され、伝統的チャネルの非効率性を克服し、市場における流通生産性を高め、市場効果を最大化するために生起したパラダイムである。アメリカの消費者市場においてはすでに支配的な流通形態となっており、市場全体の70～80％を占めていると推定されている。
伝統的な流通チャネルにおける二重の限界化問題を解消する一方、システムの構築・維持過程においてチャネル・コンフリクトを発生させる側面も持つ。また、システム統制のための垂直的制限が行き過ぎた場合、独占禁止法などの競争法に抵触するリスクが存在する。
概要 消費財の伝統的なマーケティングシステムは、独立した生産者、卸売業者、小売業者によって構成されており、各チャネル構成員が他の構成員を支配したり実質的に統制したりすることがなかった。この伝統的なシステムでは、いずれの企業もチャネル全体に対する優越的地位を持たず、それぞれが自己の利益の最大化のみを追求して事業を行っていた。その結果として、マーケティング戦略の不一致、時間的非効率、重複する在庫などが発生し、システム全体の利益を著しく損なう現象が起こっていた。このような各主体が自己の利益のみを追求した結果生じる二重の限界化（Double Marginalization）問題は、最終価格の高騰と流通量の低下を招き、消費者のみならず生産者側にとっても非効率な結果をもたらす根本的な構造的欠陥であった。
こうした非効率性を克服し、市場における流通生産性を高め、市場効果を最大化するために垂直的マーケティングシステムである。
コトラーは、VMSがアメリカの消費者市場においてはすでに支配的な流通形態となっており、市場全体の70～80％を占めていると推定している。この事実が示す通り、VMSはチャネル・キャプテンによって中央統制され、自己目的を追求する構成員間に起こるコンフリクトを解消する組織形態である。
VMSの構造 マーケティングシステムにおけるガバナンスは、伝統的システムかVMSかという単純な二者択一ではなく、その中間にはハイブリッドと呼ばれる多様な形態が存在する。VMSは、所有権の有無や契約関係の強弱、あるいは市場におけるリーダーシップの所在によって、主に企業型、契約型、管理型の3つの基本タイプに分類される。
企業型VMS 企業型VMSは、生産から流通に至る連続する段階を、単一の企業が資本的に統合し、所有権の下で一元管理する形態である。この形態は、システム内でマーケティング機能が最も効率的に遂行されるように最適規模で活動することを可能にする。現代における代表的な事例としては、製造小売業（SPA）が挙げられる。SPAは、商品の企画から製造、販売までを垂直統合させることで中間マージンや無駄な在庫を徹底的に省き、消費者ニーズの変化に迅速に対応できるビジネスモデルである。例として、アパレル産業を中心に見られる。
契約型VMS 契約型VMSは、独立した複数の企業が、システム全体の経済性と販売効果を高めるために、法的な契約に基づいてそれぞれの事業計画や活動を統合する形態である。企業型ほどの強力な資本的拘束はないものの、契約によって各主体の権利と義務が明確化され、独立性を保ちながらも規模の経済を享受できる。例として、フランチャイズ組織やボランタリー・チェーンがある。KleinとLeffler（1981）の研究によれば、フランチャイジーに対して取引に特化した資本への投資を要求することは、フランチャイズ・システム全体における品質低下を防ぐための強力なセーフガードとして機能することが立証されている。
管理型VMS 管理型VMSは、所有権や厳格な契約関係に基づくのではなく、特定の有力企業であるチャネル・キャプテンの規模やパワー、ブランド力によって、生産から流通までの活動が調整・統制される形態である。資本投下をあまりしないので統合の程度としては最も低いタイプとされるが、IT技術の発展に伴う情報共有の進展により、高度なサプライチェーン・マネジメントが実現されている。強力なブランド力を持つメーカーや、圧倒的な販売網を持つ巨大量販店がリーダーシップを発揮することで、実質的な統合効果を生み出す。例として、巨大量販店などがあげられる。
各国の例
日本市場 日本の流通経済においては、その歴史的背景からチャネル・リーダーシップは大きく3つの時代を経験してきた。
第二次世界大戦後しばらくの間は、メーカーおよび小売業の規模が相対的に小さく、資本力に乏しかった。そのため、金融機能、市場開拓機能、高度な物流・在庫管理機能を提供する卸売業者が流通システムの中間に位置して君臨し、日本の伝統的なチャネル・キャプテンとしての役割を果たしていた。
高度経済成長期に入ると、メディアを通じた広告宣伝と日本ブランドの台頭により、メーカーが市場における強大なブランド・パワーを獲得した。特に酒類流通においては、ビール消費量の拡大を背景とし、戦後から1980年代までビールメーカーが主導的立場としてチャネル・キャプテンの座に就いていた。また、家電流通におけるメーカー系列電器店ネットワークなどは、生産者が小売レベルまでを垂直的に統制する生産者主導型VMSの典型例であり、この時代を席巻した。家電市場では長らくパナソニック等に代表されるメーカー系列店を通じた生産者主導型VMSが支配的であった。
1990年代以降、大規模小売店舗法の廃止などの規制緩和や、POSシステムの導入に伴うIT技術革新により、消費者と直接接点を持つ大規模小売業者が強力な情報力と販売力を獲得した。これにより、メーカーから巨大チェーンストアへと優越的地位が変動し、小売商主導型のVMSが形成された。家電市場では、ヤマダ電機をはじめとする家電量販店が、マーケティング・チャネルにおけるリーダーシップを握っている。
韓国市場 韓国ではアジア通貨危機の影響で、生産段階はサムスンとLGの二大メーカーによる強固な複占構造になった。これらの強力メーカーは独立した家電量販店の成長を阻み、自ら主導する強力な企業型管理型VMSを再構築した。大規模な直営店を展開し、消費者の支持を獲得し、従来からの小規模代理店の経営を圧迫しながらメーカー主導型の垂直統合を推し進めている。また、百貨店が現在でも高級機種やイベント販売において家電製品の主要な販路として一定の役割を果たしている点が挙げられる。
独占禁止法上の課題 公正取引委員会が定める「流通・取引慣行ガイドライン」や「フランチャイズ・システムに関する独占禁止法上の考え方」において、垂直的制限に関する適法・違法性の判断基準が規定されている。メーカーやチャネル・キャプテンが販売代理店に対して課す制限は、市場における価格維持や市場閉鎖の有無によって厳密に評価され、親会社・子会社間の取引でない限り、独立した事業者に対する過度な制限は不公正な取引方法として取り締まりの対象となる。
特に実務上重要となるのが、販売エリアや販売先を制限するテリトリー制限の扱いである。法務における安全な制度設計においては、「担当区域の指定」と「販売先の物理的な遮断」を厳密に分け、契約条項と運用実態を一致させることが極めて重要となる。独占禁止法上のリスク評価においては、積極的販売と受動的販売の区別が決定的な意味を持つ。
脚注
関連項目
水平的マーケティングシステム