株式会社長崎屋（ながさきや、）は、衣料品を主力商品とするスーパーマーケットチェーンである。愛称は「サンバード長﨑屋」。本社は東京都目黒区で、株式会社ドン・キホーテの完全子会社でありパン・パシフィック・インターナショナルホールディングスの孫会社である。総合スーパー（GMS）の「長﨑屋」、ディスカウントストアの「ドン・キホーテ」及び「MEGAドン・キホーテ｣を運営している。
かつて存在した菓子メーカーナガサキヤとは、商号の他、当社と同じく2000年に会社更生法を申請するなど共通点があるが資本関係は一切ない。
歴史 屋号の由来と創業家 事実上の創業者である岩田孝八の先祖は江戸時代、東海道大磯宿で本陣に次ぐクラスの旅籠「長崎屋」を営み、名主もつとめたが、1870年（明治3年）に廃業したとされる猪飼聖紀 『松籟の如し 異能の商人 岩田孝八』 ティーアンドティー、1988年11月。。
このことなどから、「歴代の徳川将軍に認められたオランダ人が宿泊することが出来る定宿であったことからオランダと日本で馴染み深い長崎から名を取ったとされる『長崎屋』（長崎屋源右衛門）の家系で代々、江戸時代から江戸本石町と大磯町で旅館を営んでいた」という説もあるが、孝八の伝記的な書である「松籟の如し 異能の商人 岩田孝八」の中で「大磯の長崎屋と江戸の長崎屋を結びつける決定的な史料はないが、それを否定するものもない。」と猪飼聖紀が記している通り、江戸日本橋本石町の長崎屋との関係は証明されていない。
同社の社名は、直接的には孝八の父である長八が茅ヶ崎に設けた店の屋号が使用されたものである。
なお、設立から1961年までは長八が社長、孝八は専務として実務面の中核を担った。その後、長八は会長に就任している。
創業から衣料品に強いスーパーへ 1946年6月21日、平塚駅近くにあった露店の集まる「旭商店街」の一角に、岩田孝八が開いたかき氷店「おあしす」を始祖とする。1948年1月31日には「おあしす」を本店とし、資本金19.5万円で株式会社長崎屋布団店を設立。同年秋に9坪の布団と洋品売場を併設した長崎屋布団店を開店した。
戦後のモノ不足の統制時代としては豊富な品揃えで、実用的な衣料雑貨を低価格で販売して売り上げを伸ばし、1949年に隣接する店舗を買収して増床したのを皮切りに何度も拡張を繰り返した。1950年12月15日には町田店を開店して多店化に乗り出し、1953年9月1日に東横百貨店平塚店跡地にあった東映の映画館を買収して平塚西店として開店するなど早くから店舗展開を進めた。
創業から数年で蒲団・綿製品をはじめ洋品雑貨や食品も取り揃えるなど、早くからアメリカのチェーンストアの経営理論を取り入れ、衣料品中心のチェーンストアを全国展開した上田正昭 平山郁夫 西澤潤一 三浦朱門 『講談社 日本人名大辞典』 講談社、2001年12月6日。。
1967年には東京証券取引所第1部に上場し、流通業界準大手に成長した“おくやみ 岩田孝八氏が死去 長崎屋創業者”.日本経済新聞(日本経済新聞社). (2012年7月3日)西井由比子 (2009年5月20日). “長崎屋御影店が方針転換、今月末に閉店”. 神戸新聞 (神戸新聞社)。
優れた衣料品の仕入れ担当者（バイヤー）が複数存在したため、スーパーが「安物売り」と見下されていた1960年代や1970年代でも衣料品メーカーや問屋の営業担当者が意見を聞きによく訪れるなど別格の扱いを受け、百貨店としか取引しないような老舗の衣料品メーカーや問屋とも取引していた高橋圭介 『長崎屋を倒産に追い込んだ20年前の経営ミス』 日経ビジネス 第1029号 (日経BP社) (2000年2月21日)。
1969年には自社開発製品（プライベートブランド）「サンバード」の肌着を発売。独自の商品テストを行うなど、消費者の立場から厳しい評価を行うことで知られていた雑誌「暮しの手帖」からグンゼと並び最高評価を受けるなど、衣料品に関して高い評価を獲得し、衣料品に関してスーパー業界内ではずば抜けた力を持ち、名門スーパーとしての評価をされていた。
こうした衣料品の仕入れ・開発力の強みを生かしてフランチャイザーとして衣料品店の加盟店募集も行い、海外では類を見ない衣料品のフランチャイズを行っている企業として注目が浴びた事もあった若山富士雄 『翔ぶサンバードの秘密 独創的衣料FCで全国制覇目指す長崎屋』 サンケイ出版、1980年12月。。
その一方で、1950年代半ばに実験的に鮮魚を販売した際に大量の売れ残りを出して廃棄処分した経験に伴い、面倒な食品販売を避け、得意とする衣料品に特化する方針を採ったため、スーパー業界の中でも食料品販売への取組が遅くなり、他の総合スーパー各社が注力していた消費者が一ヶ所で商品を購入出来るワンストップショッピングと呼ばれるニーズへの対応が出来なかった。
衣料の値入れ率変更と弱体化 1980年代初めの個人消費低迷で当社は大幅減益に見舞われた。その際、創業者の岩田孝八（当時は社長）は「衣料品は家電と違って比較購買ができないため、1,000円だったものを1,100円にしても問題ないはずだ」と判断し、一部役員の「商品力が落ちる」という反対を押し切り、主力衣料品の値入れ（粗利）率を40%台から50%台へと引き上げ、売上が伸びなくても利益を確保しようとした。真意を確かめようとして訪問した衣料品メーカー三陽商会の社長吉原信之も突っ撥ねるようにして、強引に値入れ率の引き上げを進めた。
こうした強引な値入れ率（販売価格）の引き上げは、消費者に割高感を抱かせて売上の伸び悩みを招いた。同時に、他社でも販売している優良衣料品メーカーや問屋の離反を招き、同社との取引に依存する弱小衣料品メーカーや問屋との取引率が拡大する結果につながった。
また「前年は売れたが今年は売れない」など、商品寿命が短くなる時代にもかかわらず、バイヤーの勘や経験など個人的な判断に頼る傾向が他社より強いなど、衣料品仕入れという同社の強みが徐々に喪失していった。この背景として、優れたバイヤーが定年などで引退していくなか、後任の育成が順調にいかなかったこと、優秀な担当者に早くから恵まれていたことが災いし、販売情報などから今後の売上を予測するシステム構築への取組がダイエーやジャスコ（現・イオン）、イトーヨーカ堂などの同業他社に比べて遅れたことがある。
1995・1996年度は若干ながら連続経常黒字となり、財務面の建て直しが成功しかけたように見えた。しかし、前述のとおり衣料品の仕入れ・販売力が低下。翌1997年度には得意としていた紳士スーツなどに絞って商品仕入や販売員、広告費を増やして営業力強化を目指したが、売上目標未達成となり大量の売れ残りが発生、その処分販売などで再び経常赤字に転落した。
食品強化の失敗
食品分野への出遅れを挽回するため、食品スーパーの協業組織（ボランタリー・チェーン）であるセルコチェーンに所属する全国各地のスーパーとの合弁で地区毎に「サンドール」という名称の食品スーパーを設立して対応したり“長崎屋、食品比重拡大と並行して関東圏に集中出店へ”. 日本食糧新聞(日本食糧新聞社). (1996年11月27日)、テナントとして東急ストア（開店当時の店名は東光ストア）『東急ストアのあゆみ』 東急ストア、1989年。やカスミ“カスミ、「勝田駅前店」改装開店 10%アップ狙う”. 日本食糧新聞(日本食糧新聞社). (1997年5月9日)、いなげや“長崎屋といなげや、共同で草加谷塚店を出店、食品部門いなげや扱い”. 日本食糧新聞(日本食糧新聞社). (1993年4月30日)、京成ストア“京成ストア、MEGAドン・キホーテ三郷店から撤退”. 日本食糧新聞(日本食糧新聞社). (2008年9月24日)などを導入するなど食品スーパーとの提携戦略を展開した。
その後、1990年代には直営の食品売場の展開を進めるなど本格的に食品販売に取り組み、1997年には食品スーパーの多店舗展開を目指し、千葉県印旛郡に関東地区の生鮮食品の配送・加工拠点として「プロスマート生鮮センター」を設立した“長崎屋、プロスマート生鮮センターを閉鎖”. 日本食糧新聞(日本食糧新聞社). (2000年10月18日)。また、既存店での食品売場の新設や拡充“長崎屋、食品強化で活性化進む 経常赤字幅縮める”. 日本食糧新聞(日本食糧新聞社). (1996年10月14日)、鮮魚や惣菜などの生鮮食品の強化“長崎屋の食品構成比がアップ、売場増床など推進”. 日本食糧新聞(日本食糧新聞社). (1997年10月20日)、新長野店“長崎屋「新長野店」開店、生鮮・惣菜直営化で平台・対面多用”. 日本食糧新聞(日本食糧新聞社). (1998年3月27日)や四街道店“長崎屋「四街道店」が食品強化で売上高45%目指す”. 日本食糧新聞(日本食糧新聞社). (1999年3月8日)などの新店舗では食品の売上構成比40%以上を目指すなど、競合の総合スーパーより約10ポイント低かった食品販売の強化を進めた“長崎屋、生鮮強化のGMS「二俣川店」開店”. 日本食糧新聞(日本食糧新聞社). (1998年1月1日)。
しかし、2000年2月の経営破たん時点でも、直営店95店のうち直営食料品売場のない店舗が40店以上あり、破綻前年の1999年2月期決算では売上高約3144.64億円のうち食料品は約791.86億円で26.1%に留まるなど、食品の売上構成比の拡大はなかなか進まなかった“長崎屋、99年2月期決算”. 日本食糧新聞(日本食糧新聞社). (1999年4月26日)“長崎屋破綻の背景、食品の構成比上がらず”. 日本食糧新聞(日本食糧新聞社). (2000年2月16日)。
尼崎店の火災
1990年3月18日、尼崎店の4階寝具売場で火災が発生した。防火扉前に商品が置かれていたため扉が閉まらず、煙が避難階段を煙突代わりに上昇。警報装置が故障していてしばしば誤作動していたため、店員が本当の火災と思わず消火活動や119番通報、避難誘導が適切に行われなかったことなどが影響し、5階食堂付近で死者15人を出す惨事となった安藤文暁、飯田憲 (2005年3月16日). “検証「尼崎・長崎屋火災」(上)”. 神戸新聞 (神戸新聞社)。
創業家の退陣と経営再建の始まり 多角化投資の失敗などにより、1993年2月期中間決算で経常損失約20億円という上場以来初の経営赤字決算となるなど業績不振に陥った。その責任を取るかたちで、1992年10月13日の取締役会で創業者の岩田孝八代表取締役会長が顧問に、その長男の岩田文明代表取締役社長が取締役相談役に各々降格。生え抜きの井上民雄が新社長に就任して経営体制の刷新を図り、経営再建に取り組むことになった“長崎屋、社長に井上民雄氏就任。岩田文明氏は相談役に降格”. 日本食糧新聞(日本食糧新聞社). (1992年10月16日)。
1993年2月期決算は、通期で売上高が前期比5.2%減の約4145.64億円で経常損失約5.39億円、当期損失156.93億円という大幅な赤字となった。そのため、1994年2月期は新店舗などへの投資額を前期の約205億円の半分以下の約93億円へ大幅に抑制すると共に、不採算店閉鎖を進めるなど思い切ったスクラップアンドビルドに取り組むことを打ち出した“長崎屋、北海道で出ている、自社基幹店SC「ラパーク」のジャスコへの「身売り」話を否定”. 日本食糧新聞(日本食糧新聞社). (1993年7月19日)。
当社の業績悪化と、当社と同じく第一勧業銀行（現・みずほ銀行）を取引銀行とする同業のジャスコの北海道進出が重なり“ジャスコ、北海道進出に伴う長崎屋の身売り話、長崎屋は全面的に否定”. 日本食糧新聞(日本食糧新聞社). (1993年7月19日)、当社が展開する大型ショッピングセンター「ラパーク」などをジャスコへ売却するとの噂が北海道などで流れ、「そのような事実はない」と強く否定するコメントを発表する状況も生じた。
再建のための資金確保の一環として、1994年2月28日付でコンビニエンスストアを運営していた子会社のサンクスアンドアソシエイツの株式57万株を小野グループへ約108.5億円で譲渡。約91.92億円を特別利益として計上したほか、不動産売却益として約24.72億円を計上するなど資産売却による再建資金の確保を進めた“長崎屋がサンクスの株式、小野グループのサンスシィに譲渡、橘高社長「信頼関係」強調”. 日本食糧新聞(日本食糧新聞社). (1994年3月21日)“長崎屋、小野グループ「サンスシィ」にサンクス株を譲渡、再建へ大きく前進”. 日本食糧新聞(日本食糧新聞社). (1994年2月16日)“長崎屋、再建3年計画に本腰、各部門の収益力を強化”. 日本食糧新聞(日本食糧新聞社). (1994年4月27日)。
こうした売却益を計上したものの、大規模な希望退職を実施したことに伴う割増退職金約67.84億円を特別損失に計上したため、経営陣交代後の初年度である1994年2月期決算は、売上高が前期比4.8%減の約3944.63億円で、経常損失が前期比約5倍の約27.66億円となった。2期連続で減収減益となり、特別利益などと合せた当期利益も約1.18億円に留まる結果に終わった“長崎屋、6年2月期決算”. 日本食糧新聞(日本食糧新聞社). (1994年4月27日)。
1995年2月期も、1994年5月に八王子店の土地と建物を共同開発に約80.8億円で売却して売却益約66.4億円を計上した“長崎屋、リストラ計画の一環「八王子店」売却、賃借で営業続行”. 日本食糧新聞(日本食糧新聞社). (1994年4月25日)のを皮切りに、同年7月に四条店を勧業不動産に売却した売却益約59.94億円と平塚教育センターを多田建設に売却した売却益約4.29億円“リストラ推進の長崎屋、64億円余の売却益”. 日本食糧新聞(日本食糧新聞社). (1994年7月22日)、1995年2月に東日本橋の本社ビルと大宮店を陽光エステートに売却した売却益約51.82億円“長崎屋、本社ビル、大宮店を売却 賃借で機能は従来通り”. 日本食糧新聞(日本食糧新聞社). (1995年2月15日)と、所有する不動産を売却して資金回収と売却益を得て再建費用の確保に努めた。その結果、1995年2月期決算は連結決算で売上高が前期比7.1%減の約4444.69億円で経常損失約80.73億円と経常損益ベースでは引き続き赤字となったが、当期利益は約140.26億円の黒字となった“長崎屋、7年2月期連結決算”. 日本食糧新聞(日本食糧新聞社). (1995年4月28日)。また、単体では1995年2月期決算は若干ながら経常黒字であった。
1996年2月期は改装や新たな自社開発商品の投入など既存店の活性化に取り組み、来店客数を前期比プラスに転じさせると共に既存店売上を前期比若干のマイナスに留めて低下傾向に歯止めを掛けることに成功した“長崎屋、8年2月期決算も赤字 子会社整理が重荷、既存店は持ち直す”. 日本食糧新聞(日本食糧新聞社). (1996年5月13日)。単体では若干ながら2期連続の経常黒字を確保したが、子会社で展開していた不採算事業の整理に伴う損失が嵩み、連結決算では赤字が続いた。
単体で2期連続の経常黒字となったため、1997年2月期には本業の営業力の回復を目指した取組を積極化させた。その一環として上半期だけで21店を改装。うち1店では食品売場を新たに導入すると共に、3店で生鮮品を中心に食品売場を大幅に強化。衣料品でも得意としていた紳士スーツなどに絞って商品の仕入や販売員、広告費を増やして売上高の拡大を目指した。また、不採算店約30店舗の閉鎖や、ディスカウント店「ビッグ・オフ」への業態転換を全て完了した。その他、集客力の低下で赤字が増大していたドーム型遊園地「ファンタジードーム苫小牧」の運営会社サンファンタジーとまこまいを1996年11月30日付で解散。遊園地も1997年1月16日で閉鎖、同年2月末に清算し、不採算子会社の整理も計画していたものをほぼ完了した“長崎屋、リストラほぼ終了 利益体質強化進む”. 日本食糧新聞(日本食糧新聞社). (1997年4月25日)。こうした不採算事業の整理で生じる損失を処理するため、1997年2月末に川越店と赤羽店の土地と建物に加えて、自由ヶ丘店の借地権と建物の売却による利益の捻出と資金調達を行った“長崎屋、3店舗を売却 営業は継続”. 日本食糧新聞(日本食糧新聞社). (1997年3月5日)。
そのほかにも商品発注の自動化や省力化什器の導入、レジの集中化の推進などにより人件費を削減して低経費の構造へ転換したこともあり、食料品販売が前年比10.3%増と大幅に売上を伸ばした“長崎屋、9年2月期決算”. 日本食糧新聞(日本食糧新聞社). (1997年4月25日)。しかし、得意としていた紳士スーツなどの販売促進策を採って売上拡大を目指した衣料品部門が、最大商戦月である7月と12月に大きく落ち込むなど目標を達成できなかったことなどが影響し、1997年2月期の決算も売上が前年比1.8%減となった。当期利益は約8.38億円の黒字に転換した。
業績の急速な落ち込みから会社更生法へ 1998年2月期の決算では食料品販売が前年比0.1%減とほぼ前年並みを確保したが、前述の紳士スーツなどの販売促進策の失敗による在庫処分なども影響し、衣料品部門の売上が前年比5.8%減となるなど売上高が前年比5.4%減と落ち込んだ。結果、約25.19億円の経常損失が生じ、1995年2月期以来の経常赤字に再び転落した“長崎屋、10年2月期決算”. 日本食糧新聞(日本食糧新聞社). (1998年4月24日)。
1999年2月期から始まる新中期3ヵ年計画では、景気回復が見込めない状況から売上げ減でも利益増となる体質への転換を図る効率化を柱にした再建を目指すこととした。
その最初の中間期である1999年2月期中間決算では目標以上の数字を達成した“長崎屋10年2月期決算、既存店低迷で経常赤字転落”. 日本食糧新聞(日本食糧新聞社). (1998年4月24日)“長崎屋、効率化達成も既存店12.2%減”. 日本食糧新聞(日本食糧新聞社). (1998年10月16日)。ところが、1999年2月期中間決算で既存店売上が前期比12.2%減と大きく落ち込んだため、全体の売上高も前期比約9.5%減の約1582.96億円へ大幅に減少。経常損失も前期比約8.66億円増の約11.61億円という大幅な減収減益という厳しい結果に終わった。
下期に入っても業績は回復せず、1999年1月29日に業績予想を、子会社への貸倒引当金なども計上するため当期損益を中間期予想の2.6億円の黒字から93億円の赤字転落へ大きく下方修正することになった。その責任を取り社長の井上が副社長に降格し、主力取引銀行の第一勧業銀行出身の山本善彦が後任の社長になることが発表された“長崎屋、新社長に山本善彦氏”. 日本食糧新聞(日本食糧新聞社). (1999年2月3日)。
こうした業績の悪化に伴う資金需要に対応するため、1999年2月22日付で苫小牧店の土地と建物を不動産会社の九段エステートへ約112億円で売却し、約13.73億円の売却益を計上した“長崎屋、「苫小牧店」を売却、賃借営業へ”. 日本食糧新聞(日本食糧新聞社). (1999年3月5日)。しかし、1999年2月期決算は、売上高が前期比8.6%減の約3144.64億円で、経常利益約1.24億円、当期損失約101.13億円と、1月に下方修正した業績予想すら下回った。
ところが、社長に就任する予定だった山本が、就任予定の直前の1999年5月11日に病気が明らかになったことを理由に辞退したため、急遽、会長の北島徳一が社長を兼任することになった“長崎屋、山本新社長の就任見送り”. 日本食糧新聞(日本食糧新聞社). (1999年5月21日)。
続く2000年2月期中間決算は、既存店売上高が前期比6.6%減と引き続き大きく落ち込んだ上、夏物衣料の見切セールを行ったことで粗利益が減少して経常赤字が増加。赤字子会社10社への貸倒引当金約69億円を特別損失として計上したため、最終損失が約108億円という大幅な赤字となった“長崎屋中間期、最終赤字108億円”. 日本食糧新聞(日本食糧新聞社). (1999年9月17日)。
1999年12月1日付で家電販売のサン家電を当社本体と金沢長崎屋に、カジュアル衣料品販売のサンブルームを当社が100%出資する新会社に、呉服販売のかのこや宝飾販売のビゴール、女性向けカジュアル衣料品販売のシンバルの3社は従業員が独立する形で設立した新会社に各々営業権を譲渡して解散・清算を進めた“長崎屋が系列専門店5社を清算へ”. 日本食糧新聞(日本食糧新聞社). (1999年12月6日)。これらの子会社の整理損失に対する引当金など特別損失171億円を2000年2月期決算に計上することになった“長崎屋、99年2月期決算”. 日本食糧新聞(日本食糧新聞社). (2000年2月9日)。
そのため、2000年2月期決算で単体で約239.65億円、連結で約181.34億円の当期損失となり、単体で約84億円、連結で約165億円の債務超過に陥る見込みとなった。この債務超過への転落見通しに伴い、新年度でも店舗売却を行うなど財務体質の建て直しを目指す新経営計画の策定を目指したり、プランタンを傘下に持つフランスの大手流通グループ「ピノー・プランタングループ」との資本・業務提携交渉などを進めたが、価格などの条件面で折り合わず不調に終わったため『外資本格侵攻のきっかけか 更生会社・長崎屋の救済先』 週刊ダイヤモンド 2000年2月26日号 (ダイヤモンド社) (2000年2月26日)、2000年2月13日に自力での再建を断念し、約3039億円の負債を抱えて東京地方裁判所へ会社更生法の適用を申請、事実上破綻した“長崎屋が更生法申請 自力再建断念 負債額は3039億円”.朝日新聞(朝日新聞社). (2000年2月14日)。
関連会社を合わせた負債総額は約3800億円で、主力取引銀行として運転資金や新店開設のための資金を供給して再建を支援してきた第一勧業銀行の融資残高は約791億円と破綻直前の4年間で約2倍に膨らんでいた。
サーベラス・グループと福田國幹エコス相談役による再建 会社更生法の適用申請に伴い保全管理人に就任した桃尾重明は、2月28日に同社の広告を担当していたサン広告社、及び内装を担当していたサンプランニング2社にも会社更生法適用を申請させた。桃尾は東京地方裁判所の指名で自ら保全管財人に就任したほか、本業との関連性の薄い旅行業を営む関連企業2社の清算を行い、他の17社については自主再建して営業を継続する方針を決めて同日に発表するなど関連事業の整理にも取り組んだ“長崎屋が関連2社の更生法申請”. 日本食糧新聞 (日本食糧新聞社). (2000年3月3日)。
2000年3月23日、アメリカの企業再建投資ファンドであるサーベラス・グループのサーベラス・アジア・キャピタル・マネージメントから支援の申し入れがなされた。同社が他の事業会社と共同出資、または単独で100%出資して日本の小売業に精通した事業管財人が経営再建に取り組み、会社更生手続開始後の必要資金を主力取引銀行の第一勧業銀行とともに随時融資することなどを盛り込んだ覚書を同年4月10日に締結した立木奈美 (2000-5-22). “長崎屋再建は「小売りの牛若丸」が指揮 立木奈美”. 日経ビジネス 2000年5月22日号 (日経BP社).“長崎屋が米国サーベラスグループの支援受け入れ”. 日本食糧新聞 (日本食糧新聞社). (2000年4月12日)。
こうした方針に則り、保全管理人の桃尾重明とサーベラス・グループが元ダイエー副会長の河島博やダイエーOBで元ユニード社長で当時トリアス社長を務めていた平山敞、長崎屋OBで当時サンクスアンドアソシエイツ社長を務めていた橘高隆哉などの中からエコスの前副社長で相談役の福田國幹が事業管財人として選ばれ、2000年5月19日に会社更生法に基く更生手続きの開始が決定した“長崎屋事業管財人にエコス・福田前副社長”. 日本食糧新聞 (日本食糧新聞社). (2000年5月22日)。
福田は「早急な業績回復には店舗の売上げが不可欠」との考えから、赤字店の閉鎖は最小限に減らすとして、会社更生法申請前に計画していた30店の閉鎖を14店に留めた“長崎屋・福田事業管財人が方針、食品中心に業態転換”. 日本食糧新聞 (日本食糧新聞社). (2000年5月24日“長崎屋、来年1月末までに14店を閉鎖”. 日本食糧新聞 (日本食糧新聞社). (2000年8月11日)。また食品の売上構成比の低さが今後の競争に不利と考えられることや、売場面積3,000坪未満の中小型店舗が大半を占める当社の店舗構成を生かすためにも食料品の強化が不可欠だとの観点から、食品に限定したチラシの配布や他のスーパーと同様の曜日によるセール実施などの食品関連の販促活動を更生手続き開始直後から強化し、同年6月の既存店ベースの食品売上高を5月までより6〜7ポイント回復させて前年比3%減、翌月の7月には前年比3.5%増と食品の売上回復による再建を進めた“長崎屋が食品強化で再建促進、1年で更生完了目指す”. 日本食糧新聞(日本食糧新聞社). (2000年7月14日)“長崎屋、生鮮カテゴリーキラーで集客へ”. 日本食糧新聞(日本食糧新聞社). (2000年8月11日)。また、競合の厳しい店舗で食品売上が伸び悩んだため強い競争力を持つカテゴリーキラーと呼ばれる専門店を生鮮部門へ導入する方針へ切替え、2000年8月31日の天童店を皮切りに、まず15店で導入すると共に直営の生鮮売場を強化するために生鮮食品部を青果部と精肉部と鮮魚部という3部門に分割して専門性の強化を図った“長崎屋が活性化に本腰、生鮮部門を3分割”. 日本食糧新聞(日本食糧新聞社). (2000年8月30日)。更に食品を扱っていなかった店舗にも生鮮食品こそ導入しないものの、即席麺や缶詰などのいわゆるドライ食品と日配品のみを食品スーパー並みの品揃えと割安感で扱う食品売場の導入を11月中旬から4店舗で始めるなど食品強化による業績回復をより多くの店舗に展開しようとした“長崎屋、食品新規導入で「福生店」の客数4倍に”. 日本食糧新聞(日本食糧新聞社). (2001年1月10日)。
こうしたカテゴリーキラーと呼ばれる専門店の導入に伴い、生鮮食品の加工・配送を行う「プロスマート生鮮センター」の利用が減少することになったため、効率化の一環として2000年10月31日にこれを閉鎖。物流機能は南日本運輸倉庫への委託へ切り替えた。
そして従来同社の強みとされていた衣料品販売も、2000年6月にレナウン系の婦人服専門店レリアンの元常務を衣料品を担当するソフト・ハード商品本部長に、同年10月11日にダイエーの婦人服部門の元ゼネラル・マーチャンダイズ・マネジャーを副本部長に各々招聘するなど外部人材を導入すると共に、全員女性の社内プロジェクトチームで作ったフロア毎の生活提案型の新コンセプトを導入した若い女性に焦点を絞ったファッションや雑貨などを扱う実験店を兼ねたファッション情報発信基地のル・パルクを12月1日に自由が丘店を業態転換する形で開設し、その成果を他の既存店の非食品売場に反映させていくことを目指すなど衣料品の抜本的な立て直しも図ろうとした“長崎屋、自由が丘店を転換、ファッション発信へ”. 日本食糧新聞(日本食糧新聞社). (2000年11月24日)“長崎屋、衣料品強化へ元ダイエーの緒方謙二氏を招聘”. 日本食糧新聞(日本食糧新聞社). (2000年10月6日)。
その他にも、大型店での家電販売の強化を目指して二俣川店など3店の首都圏の大型店舗に家電大型専門店のベスト電器の導入も進めるなど、商品分野ごとに競争力を高めるための新たな営業政策が進められ、家賃引き下げ交渉による収益性の改善も進められた。
この家賃引き下げ交渉が決裂し、店舗の所有者側からの賃貸借契約解除の申し入れがされたことにより2001年10月31日に東京都福生市の福生店、11月30日に京都府京都市の四条店が急遽閉鎖された“長崎屋、福生店と四条店の今秋閉店決める”. 日本食糧新聞(日本食糧新聞社). (2001年9月12日)。