Strømlinjeformet tenking (noen ganger kalt "slank" eller "veltrimmet", fra engelsk: lean) er et ledelses-rammeverk som består av en filosofi, praksis og prinsipper som har mål om å hjelpe utøverne med å forbedre effisiensen, effektiviteten og kvaliteten på arbeid. Strømlinjeformet tenking oppmuntrer til deltakelse fra hele organisasjonen. Målet er å organisere menneskelige aktiviteter for å gi flere fordeler for samfunnet og mer verdi til enkeltpersoner samtidig som sløseri elimineres.
Historie Begrepet lean thinking, som er det engelske navnet på strømlinjeformet tenking, ble lansert i 1988 av den MIT-eksaminerte maskiningeniøren John Krafcik, som senere i mange år ledet Google sitt program for selvkjørende biler.
Prinsipper Strømlinjeformet tenking er en måte å tenke på en aktivitet og se på sløseri som genereres utilsiktet på grunn av måten prosessen er organisert på. Den bruker fem hovedprinsipper:
Verdi Verdistrømmer Flyt Trekk / dragning Perfeksjon Petrik, S., Perfection – 5 Principles of Lean Thinking , Center for Quality Management in Education, accessed 20 December 2022
Målet med strømlinjeformet tenking er å skape en strømlinjeformet kultur hvilket innebærer bærekraftig vekst ved å tilpasse kundetilfredshet med ansattes tilfredshet, og som lønnsomt tilbyr innovative produkter eller tjenester, samtidig som unødvendige kostnader for kunder, leverandører og miljø minimeres. Den grunnleggende tankegangen i strømlinjeformet tenking er at dersom man trener enhver person til å identifisere bortkastet tid og krefter i sin egen jobb og til å samarbeide bedre med andre for å forbedre prosesser ved å eliminere slikt sløseri, så vil den resulterende kulturen (grunnleggende tenking, tankesett og antagelser) levere mer verdi til mindre kostnad samtidig som man utvikler enhver ansatt sin selvtillit, kompetanse og evne til å samarbeide med andre.
Oversikt Strømlinjeformet tenking oppstod av å studere fremveksten av Toyota fra da de gikk konkurs i begynnelsen av 1950-årene til å bli dagens verdensdominerende globale aktører i 2000-årene. På hvert steg av selskapets utvidelse skapte Toyota beundring ettersom de tok nye markeder med produkter som ble sett på som lite attraktive og med systematisk lavere kostnader samtidig som de ikke fulgte noen av datidens vanlige ledelsesdiktater. Ved å studere selskapet fra innsiden viste det seg at selskapet hadde en unik gruppe eldre (sensei) og koordinatorer (fasilitatorer fra Japan) som var dedikert til å hjelpe lederne med å tenke annerledes. I motsetning til alle andre store selskaper fokuserte Toyota sin opplæring i de formative årene på å utvikle enkeltpersoners resonnerende evner i stedet for å presse dem til å utføre spesialist-designede systemer.
Disse sensei-ene eller mesterne i strømlinjeformet tenking ville utfordre linjelederne til å se annerledes på sine egne jobber ved å fokusere på:
Arbeidsplassen: Å gå og se på de faktiske arbeidsforholdene med egne øyne, akkurat nå, og finne ut fakta selv i stedet for å stole på rapporter og det man hører i styreromsmøter. Arbeidsplassen er også der virkelige mennesker skaper reell verdi, og å komme og se er et tegn på respekt og gir en mulighet til å oppfordre ansatte til å tilføre verdi gjennom deres idéer og initiativer utover den verdien de bare tilfører gjennom foreskrevet arbeid. Ledelsesrevolusjonen med strømlinjeformet tenking kan oppsummeres ved å beskrive jobber i form av: jobb = arbeid + kaizen, hvor kaizen er japansk for "forbedring" og handler om kontinuerlig forbedring for alle ansatte. Verdi gjennom innebygd kvalitet: Å forstå at kundetilfredshet er avgjørende og er innebygd i hvert trinn i virksomhetens prosesser, fra å bygge inn tilfredsstillende funksjoner (som trygghet) til å bygge inn riktig kvalitet i hvert produksjonstrinn. Innebygd kvalitet betyr å stoppe opp ved enhver tvilsom del og å trene seg selv og andre i ikke å videreføre mangelfullt arbeid, ikke å utføre mangelfullt arbeid og ikke akseptere mangelfullt arbeid ved å stoppe prosessen og reagere umiddelbart når ting går galt. Verdistrømmer gjennom forståelse av takttid: Ved å beregne forholdet mellom åpen produksjonstid og gjennomsnittlig kundebehov kan man ha en tydelig forståelse av kapasiteten som trengs for å tilby en jevn flyt av produkter. Denne "takt-rytmen" (som kan være 1 minutt per bil, 2 måneder for programvareprosjekter eller 2 år for en ny bok) fører til at det skapes stabile verdistrømmer hvor stabile lag jobber med en stabil mengde produkter med stabilt utstyr i stedet for å optimalisere bruken av spesifikke maskiner eller prosesser. Takttids-tenking fører til helt andre kapasitetsresonnementer enn tradisjonell kostnadsberegning, og er nøkkelen til langt mer sparsommelige prosesser. Flyt gjennom reduksjon av partistørrelser: Enhver tradisjonelle virksomhet innen produksjon eller tjenester er har et stort fokus på partier, og jobber ut ifra tanken om at når arbeidet først er satt opp på en viss måte bør man komme i gang og raskt produsere så mange produkter man kan for å holde enhetskostnadene nede. Strømlinjeformet tenking ser annerledes på dette ved at man prøver å optimalisere arbeidsflyten for å tilfredsstille reell etterspørsel akkurat nå, og ikke en imaginær etterspørsel neste måned. Ved å jobbe iherdig med å redusere tiden det tar å gjøre endringer og løse problemer er det mulig å nærme seg det strømlinjeformede idealet om flyt for det enkelte arbeidsstykket. På den måten reduserer man dramatisk de generelle kostnadene for virksomheten ved å eliminere behovet for lager, transport, systemer, bruk av underleverandører og så videre. Trekk for å visualisere takttid gjennom strømmen: Å trekke arbeid fra oppstrøms på takttid gjennom visuelle presentasjoner som kanbantavler er en essensielle del som gjør det mulig for strømlinjeformede tenkere å visualisere avstanden mellom idealet og den faktiske arbeidsplassen ved ethvert tidspunkt. Trekk er det som skaper en kreativ anspenning på arbeidsplassen både ved å nærme seg idealet om produksjon av enkeltenheter og ved å fremheve et problem om gangen når de oppstår slik at komplekse situasjoner kan løses stykkesvis. Trekk er den grunnleggende teknikken som brukes til å "strømlinjeforme" et selskap, og stort sett kan man si at uten trekk er det ingen strømlinjeformet tenking. Søken etter perfeksjon gjennom kaizen: I gamledager pleide sensei-er å lære bort at målet med strømlinjeformet tenking ikke var å bruke strømlinjeformede verktøy på enhver prosess, men å utvikle kaizen-ånden hos alle de enkelte ansatte. Perfeksjon oppnås ikke gjennom bedre, smartere systemer eller helter som løser ting alene, men gjennom en forpliktelse til å forbedre ting sammen trinnvis. Kaizen på japansk betyr bokstavelig talt "forandring til det bedre", og kaizen-ånden handler om å søke hundre stykk 1% forbedringer fra alle hver dag overalt i stedet for ett enkelt 100% sprang fremover. Kaizen-tankegangen er det som forankrer dyp strømlinjeformet tenking i folks sinn og som til slutt fører til fullstendig transformasjon. Utøvelse av kaizen sammen bygger selvtillit og den kollektive tilliten til at vi kan møte våre større utfordringer og løse våre problemer sammen.
Evolusjon Ideen om strømlinjeformet tenking ble populær i næringslivet, og har utviklet seg i tre forskjellige retninger:
Strømlinjeformede konvertitter som fortsetter å søke å forstå hvordan man søker dynamiske gevinster i stedet for statisk effektivitet. For denne gruppen tenkere utvikler strømlinjeformet tenking seg kontinuerlig når de søker å bedre forstå mulighetene ved veien Toyota har åpnet, og har forstått det faktum at målet med kontinuerlig forbedring er kontinuerlig forbedring. Strømlinjeformet tenking som sådan er en bevegelse av utøvere og forfattere som eksperimenterer og lærer i forskjellige bransjer og forhold for å strømlinjeforme enhver ny aktivitet. Strømlinjeformet produksjons-adoptanter som har tolket begrepet "strømlinjeformet" som en form for operativ fortreffelighet og har henvendt seg til selskapsprogrammer som tar sikte på å redusere kostnader i prosesser. Strømlinjeformede aktiviteter brukes til å forbedre prosesser uten noen gang å utfordre den underliggende tankegangen, med kraftige lavthengende frukter som resultater, men med lite håp om å transformere bedriften i sin helhet. Denne "bedriftsøkonomiske" tilnærmingen til strømlinjeforming har grunnleggende motsetninger til idealene om strømlinjeformet tenking, men har blitt tatt i bruk av et stort antall store bedrifter som ønsker å kutte kostnadene uten å utfordre deres grunnleggende antagelser om administrasjon. Strømlinjeformede tjenester, som tar med seg lærdommen fra strømlinjetformet tenking i industrien og tilpasser den til andre anvendelsesområder med helt nye scenarier, inkludert personaladministrasjon, regnskap, detaljhandel, helse, utdanning, produktutvikling, oppstart/gründing, og digitalisering. Grunnleggende strømlinjeformede prinsipper kan i utgangspunktet brukes på alle slags områder uavhengig av geografi og kultur.
Strømlinjeformet tenking i praksis Erfaring viser at å ta i bruk strømlinjeformet tenking krever at man går bort fra vanlige og dypt innarbeidede tanker rundt rutiner for ledelse, og dette er aldri enkelt. De tre viktigste måtene for å ta i bruk strømlinjeformet tenking på har vært:
Aha-øyeblikk ved å se noen oppføre seg på en slående måte, eller kommer på en ny idé ved å lese en bok, besøke en arbeidsplass eller få det gnidd inn av en gammel sensei. Aha-øyeblikk er kraftige, men dessverre sjeldne, og trenger de rette forutsetningene for å oppstå. Daglig utøvelse av strømlinjeformet praksis. Denne metoden stammer hovedsakelig fra Toyota, og er egentlig "tenk med hånden" - øvelser. Hensikten er ikke å implementere nye prosesser (som de ofte tolkes som), men i stedet gjennomføre praktiske aktiviteter for å få en til å se på situasjonen annerledes og få nye ideer om den, for på den måten å kunne ta i bruk en mer strømlinjeformet måte å tenke på. Å bli med i en strømlinjeformet selvstudiegruppe ved å øve på kaizen sammen med andre og identifisere hvilke forbilder man ønsker å følge. Strømlinjeformet tenking har per 2023 eksistert i en generasjon, og det er mange gode eksempler for enhver student enten man er nybegynner eller erfaren. Besøk av arbeidsplasser med erfarne strømlinjeformede tenkere er fortsatt en av de mest effektive måtene å forstå betydningen på.
Etter strømlinjeformet tenknigstradisjon skal læreren ikke forklare, men demonstrere: Læring er elevens fulle ansvar. For å skape de rette forutsetningene for å lære har strømlinjeformet tradisjonen imidlertid tatt i bruk en rekke praksiser fra Toyota sitt læringsopplegg. Målet med disse praksisene er ikke å forbedre prosesser i seg selv, men å skape et miljø for undervisbare og lærbare øyeblikk:
Kaizen-aktiviteter: Eksempler er tverrfunksjonalle arbeidsmøter, studieringer hvor laget fokuserer på kvalitet, individuelle forslag, med mer. Kaizen-aktiviteter handler om planlagte øyeblikk for å forbedre arbeidet som en del av den normale arbeidsdagen. Poenget med kaizen er at forbedring er en normal del av jobben og ikke noe som skal gjøres "når det er tid til det etter å ha gjort alt annet". Kaizen blir skedulert, planlagt og kontrollert av en lærer som sørger for at Deming/Shewart sin planlegg, gjennomfør, evaluer, korriger-sykel følges nøye.